没有人知道你的策略 - 甚至你的最高领导者也不知道

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唐纳德·索尔 (Donald Sull)、查尔斯·索尔 (Charles Sull) 和詹姆斯·约德 (James Yorder) 的新研究揭示了管理者不了解公司战略的令人惊讶的原因。了解战略不一致的原因以及您可以采取哪些措施来改变公司内部的这种情况。

一家名为Generex的科技公司的首席执行官最近审查了公司年度员工敬业度调查的结果，并对作为优势领域出现的战略联盟感到高兴。在接受调查的高级领导者中，97% 的人表示他们清楚了解公司的优先事项以及他们的工作如何促进公司目标。根据这些分数，首席执行官相信负责执行这些战略的领导者充分理解了公司的五个战略重点。

然后，这些经理被要求列出公司的战略重点。使用机器 手机号码列表 学习算法和人类编码员，对他们的回答进行评分，以评估他们的回答是否符合官方战略优先事项。首席执行官对结果感到震惊。只有四分之一的受访经理能够列出公司五个战略重点中的三个。更糟糕的是，三分之一负责实施公司战略的领导者没有列出任何内容。

这些结果不仅在技术领域很典型，而且在不同领域的许多公司中也很典型。大多数组织在战略一致性方面都远远不够：对 124 个组织的分析显示，只有 28% 的负责执行战略的高管和中层管理人员能够列出公司的三个战略重点。

当高管看到这些结果时，他们的第一反应是安排更多的市政厅会议或发送另一封概述公司战略的电子邮件。加倍加强现有企业沟通策略的冲动是可以理解的，但这不太可能解决问题。研究揭示了战略不一致的三个违反直觉的原因，以及高层领导者可以采取的具体步骤，以提高整个组织对战略的理解。

1. 认识到你有问题。
解决问题的第一步是认识到你有一个问题。高管层的员工常常认为整个公司在战略方面意见一致，但这种假设往往是错误的。战略执行调查包括一系列问题，旨在衡量公司是否有一套共同的战略、优先事项、如何理解这些目标，以及它们是否影响整个组织的资源分配和目标设定。在所有这些方面，高层管理人员对公司的评价都高于组织中的低级管理人员。

2. 同意顶部
缺乏战略一致性往往是从高层开始的。在制定战略优先事项时，高层团队应该就整个业务的一组目标达成一致，而不是每个领导者都追求自己的议程。不幸的是，调查中研究的大多数高层团队对于公司的优先事项并不一致。对于所研究的典型组织，略多于一半的高级管理人员都集中在同一份战略目标清单上。

Generex的结果很典型。略多于一半的核心团队成员可以列出公司五个正式优先事项中的全部或除其中一项之外的全部内容。但团队的另一半却完全脱节了。三名高层团队成员只能列出公司的战略重点之一，而两名高管尽管进行了五次尝试，却无法实现一个正确的目标。这些首席高管总共列出了八项额外的优先事项，这些优先事项并不属于公司的官方目标。

高层缺乏战略共识

Generex有五个官方战略重点。在Generex的 11 名高管中，只有超过一半的团队了解该战略，但另一半则不了解公司的官方优先事项。

当然，并不是每个顶级团队都有Generex一半团队成员失明的问题。一些调查团队会得出更正态的分布，其中大多数高级管理人员知道一些优先事项，一些管理人员（通常包括首席执行官）知道所有优先事项，而其他管理人员可能会列出一些或根本不知道。然而， Generex 的例子凸显了确保所有高管在战略上达成一致的重要性。如果高管们意见不一致，那么在整个组织内更广泛地传达战略之前，了解原因并解决问题至关重要。

3. 达到二级
战略不一致往往从高层开始，但并不止于此。随着你在组织中的晋升，管理者正确列出公司战略重点的能力会持续下降，但下降的速度却出乎你的意料。您可能会预计，随着组织层级的向下移动，一致性会稳步下降，或者进一步脱离最高管理层的一线主管的一致性会急剧下降。事实上，调查数据表明情况并非如此——最大的一致性下降发生在高层团队和他们的直接下属之间，并且此后更加缓慢。

高级管理人员与其直接下属之间的一致性下降

“高层管理人员与其直接下属之间的一致性”显示了组织中各级能够列出公司首要任务的经理的平均数量。对于典型的公司来说，只有超过一半的关键团队成员可以做到这一点。如果只有一半的最高管理层同意相同的目标，那就太糟糕了，但对于你的直接下属来说，情况看起来更糟。核心团队（51% 同意）和向核心团队汇报的高级管理人员（22%）之间的战略趋同性急剧下降。

核心团队与其成员的直接下属之间的差异并不像乍一看那样令人惊讶。关键团队成员负责监督自己的职能、业务部门或地理位置，同时也在全公司范围内的领导团队中任职，负责制定整个公司的发展方向。另一方面，他们的直接下属并不了解执行董事会的讨论，并且倾向于通过他们负责管理的组织筒仓的视角来看待世界。

高层管理人员应该首先关注他们的直接下属，确保他们了解公司的整体战略以及他们的职能、地理位置或业务部门如何适应更大的情况。实现这一目标的一个有效方法是：每位高管必须始终如一地解释为什么其部门的目标对团队和整个公司很重要。

在调查样本中，直接向关键团队成员报告的高管中有一半表示，他们的老板始终如一地解释了他们的目标如何支持公司的总体议程。在其余的人中，37% 的人表示，他们的老板根据团队目标制定了他们的活动，而没有参考公司战略，或者他们的老板很难解释为什么他们的优先事项很重要 (12%)。许多关键团队成员需要更好地向他们的直接下属解释他们的部门、职能或区域目标如何融入公司的整体战略。

为了在整个组织中传达战略优先事项，各级领导者必须解释为什么他们的团队目标对于他们的团队和整个组织都很重要。在执行调查中包含的所有 69 个项目中，战略一致性的最佳预测因素是管理者（从高层管理人员到一线主管）如何一致地解释其团队在部门和全公司范围内的优先事项。

高层领导者对战略重点的共同理解并不能保证成功执行。但这是一个很好的第一步。对于什么是最重要的问题普遍存在的困惑和分歧破坏了实施战略所需的优先顺序和跨团队协调。如果管理者不了解整个公司在未来几年要实现的目标，他们将无法使自己的行动与组织的总体方向保持一致。

为了增加整个公司理解其战略的机会，高层管理人员必须认识到他们可能存在一致性问题，作为一个团队就全公司的战略优先事项达成一致，确保下属理解这些目标，并确保领导者在组织的各个层面传达公司优先事项对整个公司的意义。