丰田的4Ps模型是什么？

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起点是丰田开发的 4P 模型。四个 P 是理念、流程、人员/合作伙伴和问题解决（好吧，有五个 P）。我们仍然停留在4P模型的高层组织上。以下是对 4P 的简要描述以及它们对丰田的独特之处。

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什么是哲学？
在最基本的层面上，丰田的领导者将公司视为向客户、社会、社区及其员工 瑞典数据 提供价值的工具。这不是天真的胡言乱语政治。这是真的。它回归到了创始人丰田佐吉（Sakichi Toyoda），以及他发明潮流的愿望，让他长大的农业社区的女性生活变得更简单。当佐吉要求他的儿子丰田喜一郎通过创办一家汽车公司为世界做出自己的贡献时，这种情况仍在继续。现在它被印在所有丰田领导者身上。它为所有其他原则奠定了基础。

什么是流程？
丰田领导者通过指导了解到并体验到，当他们遵循正确的流程时，他们就会得到正确的结果。虽然你应该以丰田方式的名义做的一些事情可以立即为公司的资产负债表带来资金，例如减少库存或消除工作中浪费的人员流动，但从长远来看，其他事情是考虑到成本的投资减少并提高性能。长期投资是最困难的。

有些是可以明确量化的，而在其他情况下，你必须相信它们会为自己付出代价。例如，每小时将零件送到装配线可能看起来很浪费，但它支持创建流程的原则。花时间达成共识并获取受影响人群的意见似乎是一种浪费，但如果你缩短这个过程几次，大多数时候你就会缩短它。

什么是人员和合作伙伴？
通过挑战员工和合作伙伴的成长来为您的组织增加价值。丰田生产系统（TPS）一度被称为“尊重人性的系统”。我们常常认为尊重人意味着创造一个无压力的环境，提供大量便利设施并且对员工友好。

但 TPS 的许多工具旨在将问题暴露出来，创造具有挑战性的环境，迫使人们思考和成长。思考、学习、成长和接受挑战并不总是有趣的。丰田的环境并不总是那么有趣。但丰田员工和合作伙伴（包括供应商）不断成长，变得更好、更自信。

如何确保问题解决？
不断解决问题以推动组织学习。无论我们愿意与否，我们每天都会解决问题。通常，我们不喜欢它，因为问题确实需要扑灭。同样的问题会再次出现，因为我们没有找到根本原因并采取真正的对策。

在丰田，即使产品发布或团队项目看起来很完美并实现了所有目标，但总是有许多问题需要解决。总有学习的机会，至少可以让这些问题不再出现。此外，当丰田的员工学到重要的教训时，他们应该与面临类似问题的其他人分享，以便公司可以学习。

4P 模型在某种程度上是分层的，较高的级别建立在较低的级别上。如果没有长期理念，公司根本不会做其他 P 暗示的所有事情。技术流程提供了挑战和发展员工的设置，如果您想建立一个真正的学习型组织，专注于通过解决问题来持续改进，这是必要的。

丰田的14条原则是什么？
1P：长期理念
原则 1：将管理决策建立在长期理念的基础上，即使以牺牲短期财务目标为代价
拥有凌驾于任何短期决策之上的哲学目标感。整个组织工作、发展和调整，以实现一个比赚钱更重要的共同目标。了解您在公司历史中的地位，并努力将公司提升到一个新的水平。它的哲学使命是其他原则的基础。
为客户、社会和经济创造价值——是您的出发点。评估公司所有职能部门实现这一目标的能力。
要有责任心。努力决定自己的命运。充满自信并相信自己的能力。对自己的行为承担责任并保持这种责任，以提高技能，从而产生附加值。
2P：正确的过程将产生正确的结果
原则 2：创建连续的流程以将问题浮现出来
重新设计工作流程，实现高附加值的持续流程。努力将任何工作项目闲置或等待某人处理的时间减少到零。
创建流程以快速移动材料和信息，并将流程和人员链接在一起，以便解决问题。
发展整个组织文化的流程。这是真正持续改进和人员发展过程的关键。
原则 3：使用“拉动”系统避免生产过剩
在生产过程中为您的客户提供他们想要的产品、时间和数量。以准时制为基本原则，由消耗发起的物料补充。
通过存储少量的每种产品并根据客户的实际需求经常补充，最大限度地减少在制品和库存存储。
响应客户需求的日常变化，而不是依赖时间表和计算机化系统来跟踪无用的库存。
原则 4：平衡工作 (Heijunka)。
消除浪费只是精益成功的三分之一。消除人员、设备的管理费用和消除生产计划中的不公平现象非常重要，但试图实施精益原则的公司往往不理解这一点。
努力平衡所有制造和服务流程的工作量，作为大多数公司典型的批量项目工作的启动/停止方法的替代方法。
原则 5：建立一种停下来研究问题、一次就保证质量的文化
客户质量驱动您的价值主张
使用所有可用的现代质量保证方法
在您的设备中内置检测问题和停止的能力。开发一个视觉系统来提醒团队或项目负责人机器或流程需要帮助。 Jidoka（具有人类智能的机器）是“内置”质量的基础。
构建到您组织的支持系统中，以快速解决问题并实施对策。
将停下来或放慢速度的理念融入到您的文化中，以便第一次就获得质量，从而从长远来看提高生产力。
原则 6：标准化任务是持续改进和员工配置的基础
在任何地方使用稳定、可重复的方法来保持流程的可预测性、定期计时和定期输出。它是流程和节奏的基础。
在某种程度上捕获有关流程的累积知识，对当今的最佳实践进行标准化。允许创造性和个性化的表达，以提高水平；然后将其融入到新的模式中，这样当那个人继续前进时，你就可以将学习的内容交给下一个人。
原则 7：使用目视控制，不隐藏任何问题
使用简单的视觉指示器可以帮助人们立即确定自己是否处于标准状态或偏离标准状态。
当员工的注意力离开工作场所时，避免使用电脑屏幕。
在完成工作的工作场所设计一个简单的视觉系统，以支持流动和拉动。
尽可能将您的报告简化为一张纸，即使对于您最重要的财务决策也是如此。
原则 8：仅在可靠且为您的员工和流程服务的情况下才使用技术。
用技术来帮助人们，而不是取代人们。在添加技术来支持人们之前，通常最好手动工作。
新技术通常不可靠且难以标准化，因此使“流动”面临风险。经过验证且行之有效的流程通常优先于未经测试的新技术。
在业务流程、制造系统或产品中采用新技术之前进行实际测试。
拒绝或修改与您的文化相冲突或可能破坏稳定性、可靠性和可预测性的技术。
然而，鼓励人们在研究新的工作方法时考虑新技术。
如果一项经过充分考虑的技术已在试验中得到验证并且可以改善流程流程，请快速实施该技术。