高樂氏 (CLOROX) 首席行銷長 ERIC REYNOLDS 透過數位媒體進行清理

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在考慮行銷技術創新時，很難想到漂白劑和家用清潔劑製造商。艾瑞克雷諾茲面臨這項挑戰，以及在舊金山灣區招募精通科技的行銷人員與Google等公司競爭的挑戰。 作為 Clorox Co. 的首席行銷官，他負責保持這個擁有 100 年歷史的品牌的新鮮感，並管理一系列家喻戶曉的品牌，其中包括 Brita 濾水器和 Burt's Bees 潤唇膏。作為在高樂氏(Clorox) 工作了20 年的資深人士，雷諾茲領導了一項徹底改革，發起了社交影響者活動並擴大了電子商務以滿足不斷變化的消費者的需求，以及許多其他技術和數據驅動的創新。 在年度 ANA 行銷大師會議期間，他向 Velocitize 講述了數位時代行銷家庭必需品所面臨的挑戰。 「我們堅信 Clorox 擁有永恆的資產，我們必須確保我們的產品與當今的人們息息相關，」他說。「如果我們開始行銷懷舊，天哪，我們感覺這就是終結的開始。所以我們一直試圖在現代重新詮釋。” Velocitize：對於數位創新來說，家用清潔工似乎是一個奇怪的領域。你如何平衡房間裡的大象——亞馬遜——和你自己的努力？ 雷諾茲（Eric Reynolds）：讓我們的品牌與當今的人們息息相關意味著我們必須讓它們與人們想要購買的任何地方息息相關。我們知道人們對電子商務有很多看法，但我們知道這對人們來說是更好的體驗。人們傾向於更好的體驗，這就是他們想要找到和購買我們產品的地方，所以我們必須在那裡。 如果我們要去那裡，就讓我們以盡可能最好的方式做到這一點。


亞馬遜既是我們的競爭對手，也是我們進入市場的重要途徑。 我們與商店品牌 华人华侨号码数据 競爭了很長時間。他們變得更複雜了嗎？當然。亞馬遜有很多數據，可以做自己的品牌嗎？是的，他們最終會做對的。 但我們一直透過更具創意、更好的創新以及坦率地說更具吸引力來與這些商店品牌進行有效競爭。我們今天不再像十年前甚至二十年前那樣進行行銷，因為門檻已經提高了。自有品牌或自有品牌讓我們變得更好，而電子商務只是更好的市場途徑。 我們在數位化方面投入如此多的原因是因為我們不再與數百萬人交談。一旦我們找到你，我們就會努力讓他們知道，我們希望對你有幫助。我們到了。我知道如何做到這一點的唯一方法是透過數據和技術。 但從定義上來說，你就是大眾市場品牌。怎麼能不和群眾說話呢？你說得對。我們實際上正在與數百萬人交談。不同之處在於我們以更個人化、客製化的上下文相關方式與他們交談。 我們的行業建立在廣播電視的基礎上——一種消費者，一種訊息，我們只是一遍又一遍地點擊它。它為我們提供了很好的幫助，但現在，為了與數以百萬計的消費者交談——他們不想聽我們的，他們寧願忽視我們——我們必須找到尊重的方式融入他們的體驗。他們願意聽取我們的意見。據我所知，以這種方式與數以百萬計的人交談的唯一方式將主要是透過數位方式。 作為一家公司，我們的全部支出中有超過 60% 是數位化的。大部分內容都在影片中。我們仍在講述精彩的故事，但現在我們可以在正確的時間找到正確的人。它確實改變了我們與人交談的方式。 我們仍然做行銷、印刷、廣播。基本面仍然存在。只是到什麼程度、達到什麼平衡。但你在網路上做了一些新的事情。你的社交計畫是什麼？我們的工作是找到吸引人們的方法。我們發現，我們許多品牌的影響者計劃持續成長，因為讓其他人講述我們的品牌故事是吸引人們的一種非常有效的方式。 現在以（籃球運動員）史蒂芬·庫裡（Steph Curry）這樣的人為例，他是一位巨大的影響者。史蒂芬·庫裡來找我們是因為他不想簽訂含糖飲料合約。 史蒂芬·庫裡本來可以和任何一家主要飲料公司簽訂一份巨額合同，但他實際上相信更少的塑料，他相信水是最好的飲料。他來到我們這裡是出於個人使命，即推動更負責任的水消耗。他以一種非常戲劇性、引人注目的方式向我們的很大一部分觀眾發表了講話。 他是（Brita）品牌的出色代言人。他喜歡講述補水和孩子喝水的好處，而這正是影響力和社群媒體的黃金。 您必須重組您的行銷組織。您能解釋一下您的“工作室方法”嗎？如果你相信我們必須創造更多的東西——稱之為內容或其他什麼——並且你必須更靈活地做更多的事情，你必須找到一種方法讓所有能夠做出最佳決策的人聚集在一起。我們發現我們有很多專家，但我們需要一種方法來利用專家的力量，將他們聚集在一起，以便他們可以即時更快地工作。所以我們創建了一個工作室。



這個想法是，參與決策的任何人——無論是消費者洞察、分析洞察、品牌管理消費者參與、內容創作、社交傾聽或其他——都將坐在一起。 這聽起來沒什麼大不了的，但它卻帶來了巨大的改變。將人們聚集在一起，他們對數據和市場狀況有更深入的了解；他們善於社交傾聽；他們正在傾聽所有這些內容並且能夠快速做出反應。因為速度確實是解鎖相關性的關鍵。 我們仍然堅信，我們的品牌有記錄機構。他們發揮著重要作用，確保我們制定能夠隨著時間的推移而持久的大品牌理念。但是，坦白說，我們現在必須製作的內容量和我們必須製作的速度確實是一個很大的問題。內部機構面臨的挑戰。我們已經擁有這款產品 20 多年了，但我想說的是，在過去的幾年裡，我們確實對其進行了升級，以滿足我們品牌對數位內容的苛刻需求。 我認為我們所看到的是：弄清楚如何讓工作室與內部機構和外部機構合作。我們需要所有這三樣東西。 這是一個非常大的挑戰，但要讓這個生態系統正常運作——這可能是我們最重大的挑戰之一。但如果我們能夠解鎖它，我們認為這將是一個巨大的機會來源。 以西海岸為基地，你們如何競爭行銷人員、資料科學家和技術人員？您是否需要培訓他們、招募他們或培養自己的人才？ 嗯，你描述得很好。灣區存在人才爭奪戰，而且激烈且昂貴。我們傾向於透過尋找具有合適技能的人來在招募中保持自己的立場，但通常人們會說「我的職業生涯仍處於學習模式，我認為在我要學習的地方工作是有價值的」基本面。” 保留是一個問題嗎？是的當然。他們做得很好，然後他們就轉向谷歌或 Facebook。但我要告訴你的是：我寧願遇到這個問題，也不願意待在這個國家沒有人才的地方。 有些消費品公司位於人才匱乏的地方，他們只是在努力尋找合適的人才，或是必須在舊金山、波士頓或洛杉磯設立遠距衛星辦公室。我不必那麼做。所以它確實引起了很多頭痛；人是最重要的資產，但如果我們處理得當，我們通常可以持有或擁有。