常被顾客视为不必要的

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蓝海转型的关键——要弄清楚到底是什么因素决定了顾客在不同的战略集团之间作出取舍。 这样你就能够将驱动顾客作出取舍的几个关键因素与战略集团所关注的一系列竞争元素区分开并直攻此点，就能重新定义战略集团，进而重建市场边界。 路径三：跨越买家链 购买决策通常直接或间接地涉及一条买家链：产品/服务的使用者、付款的购买者。 在某些情况下还有潜在的影响方（他们的意见能影响到购买或不购买的决策）。 路径四：互补性产品与服务 价值创新的关键是纵观顾客在选择产品/服务时所寻求的整体解决方案，考虑他们所需的一系列补充性产品和服务，从而看到方案中顾客痛点和令他们望而却步的因素。

  

路径五：切换功能导向与情感导向 识别你的行业当前是以功能还是情感为导向。假设将行业当前的导向反转，探索相应的产品 澳大利亚电子邮件列表 或服务会是什么样的。 路径六：探讨未来趋势 搞清楚对行业有直接影响的小趋势，理解每个小趋势对你的行业的具体影响，这才是关键。而不是对世界的泛泛影响。 第三步：提炼新价值：四步动作框架 四步动作框架是为了实现“价值创新”-“差异化”与“低成本”而使用的辅助工具。 通过“剔除”与“减少”降低成本 因长期行业实践的惯性，企业认为很重要的一些元素，经东西。 着眼于这些地方，直截了当地剔除不必要的要素或者减少这些要素，可以达到大幅度降低成本的目的。

通过“提升”与“创造”实现差异化 消除顾客不得不作出的妥协，对顾客有需求的元素进行大幅提升标准水平或者重新创造这些元素。 第四步：绘制新的战略布局图 当我们遵循四步动作框架，通过“剔除”、“减少”的行动，大幅度地忽视那些行业习以为常的元素。 通过“提升”强化特定元素的同时，也大胆地“创造”了某些尚未被行业采用的崭新要素。 以此为基础，重新绘制一幅战略布局图。 重新绘制价值曲线后，其形状应该是完全有别于业界标准以及竞争对手的模式，这是脱离红海竞争的关键。 三、总结 每个企业可以基于自身的情况，对其单独加以应用或者作为整体进程的一部分。 扩展你的视野，摆脱思想上的束缚。 这种视角能让你看到新的机会，挑战行业结构，摆脱行业固有逻辑，着眼非顾客，创造同时实现差异化和低成本的战略。